人非草木，熟能无情？礼尚往来、誊顾亲人、关照朋友、知恩图报等，均构成人际交往中的人之常情，在日常生活中发挥着增进情感、联络友谊之功效。然而，当领导干部沉溺其中，不能正确面对时，“下不为例”就可能成为一些不法分子勾兑私利、攀附权势、追慕贪欲的通道，从而异化为一些领导干部的“人情陷阱”。在公共行政组织空间，“下不为例”成了诱发严重腐败行为的前奏和温床，也是导致党风政风不正的重要原因。“下不为例”一旦成为企业的一种文化现象，就会养成下级和员工在日常工作中也形成“下不为例”的习惯，时间长了，企业就会形成大家都遵守制度规则的现象。
一、“下不为例”的腐败性及其特点
人情有三种不同层面的含义，一是个人的情绪反应，二是可以馈赠的资源，三是相处中的社会规范。因此，可以看出，“做人情”具有一种能够激发人情感的的动力机制，受到情感激发的人，也会把人情作为馈赠的资源还给对方，叫作“还人情”。在这“做”与“还”的交互中，形成了礼尚往来的社会规则，约定俗成，深入内心，表于行动。放松警惕，放弃原则，失于自律，将公权力转化为交换资源，换取一时之私，并以人情的逻辑观自慰凡会在迷迷糊糊的人情交往中陷入腐败的深渊。那么，“下不为例”对企业管理的伤害主要表现在什么方面呢？
“下不为例”首先伤害的就是制度的权威性。企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才能可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些对准备触犯制度报侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是“下不为例”却是制度失去了权威性，没有了威性的制度自然难以有效进行执地。不过有的管理者就会说了，“下不为例”只是初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是没有说否认制度的权威性啊。正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以“下不为例”，那么是不是所有的制度都可以“下不为例”，如果所有的制度都要“下不为例”，那么制度的权威性怎么还会有，如果企业的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次“下不为例”的宽大处理，那么谁还会考虑制度的权威性在那呢。
“下不为例”会破坏制度的公平性。企业在推进制度建设过程中，就需要确立制度面前人人平等的原则，否则制度让大家认为对人不对事的规则，那么就很难让大家对制度信服，从而不去遵守。尽管管理者认为“下不为例”是自己对首犯者的“法外开恩”，不处理者会对自己感激，而且自己的警告也可对其他员工产生警戒作用。殊不知这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为凭什么他能“下不为例”，我不能“下不为例”。而且管理者原来的初衷也难以达到，那就是那些别“下不为例”者开始会认为管理者对自己照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以“下不为例”，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让管理者陷入一种为难境地，处理吧，这些人的感情就会变成怨恨，不处理吧，其他员工就无法管理了。而对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢。
“下不为例”会在企业形成不遵守制度的毒文化。在一个企业中，不管你承不承认，总是存在文化的，而且这种文化还会影响到员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响，而且更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程，是在不知不觉发生的。我们也经常发现一些员工在管理比较规范、制度执行比较好的企业里，会自觉去遵守企业的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把他当作一回事的企业里，时间长了，也会变成一个不把制度当回事的员工。
二、“下不为例”危害性的预防难点
我国传统上是一个重情理的社会，当下正处于社会企业转型期，裹挟在人情往来中的腐败行为极易被忽略或无视，而“下不为例”危害性的特点及其成因的复杂性等，决定了预防由此而导致的腐败存在诸多难点。
一是潜伏在“下不为例”中的腐败“顺应情理”，处于监督盲区。在公共组织的人际交往空间，不论是领导干部之间，还是领导干部与非领导干部之间，“下不为例”式的情感往来所秉承的的友情伦理、亲疏差序以及等级观念等，都为腐败的发生穿上了文化习性。因“下不为例”而结成的小圈子会合作共谋而采用各种隐蔽或巧妙方式去规避党纪国法，架空监督制度。
二是潜伏在“下不为例”中的腐败定性阙如，处于法制盲区。在社会上，“下不为例”交往方式和主要途径是收送礼品和接受宴请。逢年过节、婚丧嫁娶、乔迁升迁之时，是礼品收送和宴请的高发期。于一般民众来说，这是纯粹私人的礼尚往来，国家法律无须干涉；而对于一个公权力或公共资源的拥有者来说，就可能逾越本意而出现偏差。“礼”带来了私人利益，“往”带走了公共利益。
三是潜伏在“下不为例”中的腐败纠察困难，存在管理思困境。（杨作奎）
